ESTRATEGIAS PARA EL DEPORTE

ESTRATEGIAS PARA EL DEPORTE

La Planificación Estratégica constituye una parte importante de los elementos que conforman la capacidad de gobierno de una institución. Si entendemos por capacidad de gobierno el acervo de técnicas, métodos, destrezas y habilidades con que cuenta un actor para realizar su proyecto de gobierno, deducimos que un método de planificación adecuado y lo suficientemente potente como para apoyar eficientemente la tarea de gobierno, es un factor clave en la capacidad de dirección, gerencia, control y evaluación.

Desafortunadamente estas y otras herramientas son desaprovechadas por las organizaciones en general, especialmente por las organizaciones del deporte y la recreación, cuya capacidad de gestión de su propio presente y futuro está en riesgo dado que existe una gran falencia de liderazgo en estas organizaciones; los estudios que dan cuenta de la composición y estructura administrativa de las organizaciones deportivas del país, muestran un preocupante panorama con relación a la capacidad de direccionamiento y gestión de dichas entidades, El desarrollo de los organismos responsables de dinamizar el sector del deporte, la recreación, la educación física y la actividad física, ha sido poco significativo, en algunos caso nulo. Todo lo anterior refleja la falta de Planeación en el sector, lo cual incluso, ha permitido que las organizaciones se estructuren casi sin ningún direccionamiento lógico.

La Paradoja de la Planeación en el Deporte.

Ya sea que se trate de una clase o programa de educación física escolar, la formación básica o enseñanza de una disciplina deportiva, la formación de atletas de rendimiento y de altos logros, la organización de eventos deportivos o recreativos, entre otras actividades del sector, el componente principal de todas ellas es la planificación (planes de clase, planes educativos institucionales, planes de entrenamiento, planes de ejecución de proyecto, etc), sin duda la planificación, está presente, es la razón de ser y es una condición obligada en cada una de las actividades y programas que se deseen llevar a cabo en el sector; los docentes y entrenadores planifican sus clases y entrenamientos para los aprendices y atletas, los atletas mismos planifican muchas de sus propias actividades deportivas, los eventos deportivos se planifican en los calendarios anuales, incluso los programas recreativos basados en algo tan espontaneo como el juego tienen su propio nivel de planificación y organización; esto ha sido así desde hace más de 100 años, en el caso del deporte de competencia desde Murphy y Kotov (1900-1913), en el caso de la recreación desde Pastor (1979-1980); sin embargo, curiosamente la Planeación en la gestión de las mismas entidades es extremadamente pobre. Frente a todo pronóstico sensato, pareciera que están muchísimo mejor preparados los actores del nivel técnico y ejecutor que los actores del nivel directivo y gestor; esta es la paradoja de la planeación en el deporte. Por este motivo, dedicaremos este artículo a la importancia de implementar un Plan Estratégico en la organización y cómo lograrlo de una forma sencilla.

¿Porqué un Plan Estratégico?

De todas las herramientas, instrumentos y útiles con los que podemos contar para gestionar una entidad deportiva o de recreación, sin ninguna duda la herramienta más útil y eficaz de todas es “el Plan Estratégico”. Sin embargo, luego de más de 15 años de experiencia, de éxitos y fracasos, al revisar las causas por las cuales las organizaciones deportivas siguen teniendo un desarrollo demasiado pobre e incipiente, podemos afirmar sin ningún temor a equivocarnos que la causa principal para el retraso en el desarrollo deportivo de la región es, la falta de planeación estratégica.

¿Porqué Planear?

Al igual que los atletas y los equipos deportivos, tener un plan ayuda a tener claro hacia donde o hasta donde quieres llegar y cuál es el camino y los medios más eficaces para llegar allí. Piensa por un instante en el siguiente caso; Los entrenadores deportivos o coachs establecen metas para los deportistas o equipos que dirigen, ganar un campeonato, mejorar la velocidad, recorrer mayores distancias, mejorar el rendimiento de juego, etc, cualquiera que sea el objetivo o meta propuesta este será el eje central de todo el proceso de preparación deportiva durante toda la temporada, y todas las tareas del atleta o equipo serán propuestas y organizadas para alcanzar dichos objetivos; así que, posteriormente el entrenador elabora un plan, es decir, un conjunto de acciones o pasos que son realizados en un orden sistemático y con la ayuda de algunos recursos (físicos, materiales, financieros, etc), y que al ser ejecutados en el tiempo y orden propuestos deberá conducir a lograr los objetivos. Pues bien, así como es importante hacerlo en el ámbito técnico del deporte, es igual de importante hacerlo en el ámbito gerencial del deporte, un buen Plan Estratégico ayuda a los directivos a alcanzar los propósitos de la organización enfocándose en llevar a cabo solo aquellas tareas que realmente son relevantes para alcanzar los resultados deseados (superar una crisis económica, conseguir más usuarios, mejorar los servicios, obtener un patrocinio importante, mejorar o adquirir instalaciones deportivas, entre otros); igualmente, ayuda a priorizar los escasos recursos para evitar desgastes en acciones administrativas u operativas innecesarias.

¿Qué y Cómo Planear?

Una de las preguntas más comunes que hacen aquellos que se muestran interesados en iniciar un proceso de Planeación Institucional es ¿Qué es lo que debo planear? en términos más exactos lo que ellos preguntan es ¿En qué áreas o temas debo implementar un Plan? , la segunda es una pregunta obligada ¿Cómo lo hacemos?

Para muchos las respuestas a estas preguntas podrían parecer obvias; sin embargo, es preciso aclarar que bajo el modelo de planeación que proponemos los planes no se diseñan ni se implementan según los intereses y deseos personales de los directivos a cargo, sino que se hace basado en las necesidades de la entidad, por lo tanto las preguntas sobre qué se debe planear y cómo hacerlo son cruciales para conseguir un buen resultado; las respuestas a estas preguntas son mucho más sencillas. En el modelo de la Planeación Estratégica Situacional, el Plan se construye basado en el análisis de la situación actual y global de todas las áreas de la entidad y se diseña para alcanzar la situación futura deseada de la misma; en este sentido, una buena Planeación Estratégica ayuda a identificar realmente cuáles son las mayores o más importantes necesidades de la organización; como mencioné antes, el Plan no se diseña buscando satisfacer los deseos de las personas, sino que se diseña para satisfacer las necesidades reales de la entidad, esto implica que las áreas en las que se requiere planear podrían incluir las áreas financiera, técnica, talento humano, infraestructura, entre otras. Aunque puedan considerarse diferentes estilos y modelos de planeación institucional, en nuestra experiencia recomendamos siempre el Plan Estratégico Situacional (P.E.S) como la mejor opción; a través de un buen P.E.S se decide cuáles son las áreas que presentan mayores dificultades y mayores obstáculos para lograr la visión de la entidad y de acuerdo con esto se plantean acciones concretas con recursos concretos para intervenir dichas áreas y obtener los resultados necesarios para llegar a la situación deseada.

Escogiendo a los Planeadores

Las técnicas y métodos para diseñar un buen P.E.S son variadas y complejas, Las Técnicas Prospectivistas (para construir el futuro deseado), el Metaplan como técnica de intervención grupal, el MicMac para el análisis estructural, el método Mactor para el análisis de juego de actores, los Métodos de Impactos Cruzados Probabilísticos o Smic-Prob Expert, entre otros, son los más utilizados por los expertos. Ya que este tema es tan complejo y extenso como para desarrollarlo en este artículo, solo mencionaremos que quienes deseen llevar a cabo un buen proceso de Planeación Estratégica, deberán considerar el uso de metodologías, técnicas e instrumentos probados y eficaces, es necesario realizar una muy buena capacitación en el entendimiento y uso de los mismos. El objetivo de este apartado es llamar la atención sobre el hecho de que este proceso debe ser guiado por expertos, dada la complejidad y especialidad de los útiles y herramientas mayormente utilizados en el modelo P.E.S. Especialmente recomendamos que el Consultor sea un profesional experto y con conocimientos probados del sector que se desea intervenir.

Manos a la Obra

Aunque parezca complicado, el proceso de planear en la gestión deportiva es bastante más sencillo cuando es conducido por expertos, lo más importante es que resulta mucho más económico de lo que muchos creen y se paga una sola vez en la vida de la organización; al menos es mucho más económico que no tener un buen Plan, así que no teman en iniciar el proceso de planeación estratégica de su entidad, los resultados compensan por mucho el tiempo dedicado a su elaboración y en definitiva ponen a la entidad en condiciones de lograr cualquier cosa.


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9 CLAVES PARA GESTIONAR CON ÉXITO UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA

9 CLAVES PARA GESTIONAR CON ÉXITO UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA

Luego de un poco más de 10 años de experiencia y más de 3000 horas de consultorías, intervenciones y acompañamientos realizados a diferentes organizaciones deportivas, de recreación, de educación física y actividad física, emprendedores y profesionales del sector del deporte y la recreación, hemos logrado identificar varios aspectos claves que dan cuenta del porqué algunas organizaciones y profesionales obtienen relativo éxito y otras no.

En un sector tan poco desarrollado como el sector del deporte y la recreación, es muy normal encontrar que alrededor del 90% de las entidades deportivas son organizaciones son organizaciones muy pequeñas que no llegan a tener un impacto significativo; si bien es cierto que el factor social del deporte y la recreación es altamente importante para el desarrollo humano, de las comunidades y de la sociedad en general, también es cierto que desarrollar y entregar servicios sociales de calidad tanto en la esfera pública como privada, requiere de una considerable inversión financiera y estructuras administrativa y operativa que permita desarrollar y entregar servicios deportivos y recreativos de calidad. En este contexto es altamente preocupante que las diferentes entidades y organizaciones del sector no cuenten con la capacidad de gestionarse con éxito por las siguientes razones especialmente.

  • Muchas entidades no se conciben como verdaderas empresas (ya sea que se trate de organizaciones sociales, la filosofía y modelos de gerencia empresarial deben estar presentes en la gestión de estas entidades)
  • Baja o nula capacidad de gestión por carencia de conocimiento y habilidades en gerencia del deporte y la recreación (requiere conocimientos especializados y metodologías sui géneris dado que no es igual gestionar una entidad deportiva o recreativa que gestionar una empresa de consumo masivo o de ingeniería
  • Muy escasos recursos de todo tipo para emprender proyectos y programas con impacto significativo.

CLAVES PARA UNA GESTIÓN EXITOSA.

Tomando en cuenta todo lo anterior y basados en nuestra trayectoria como asesores y consultores en gestión deportiva por más de 10 años, hemos elaborado un listado con las 9 claves que nos han parecido más relevantes y que han ayudado a muchas entidades a conseguir el desarrollo suficiente para ser organizaciones de impacto y brindar servicios deportivos y recreativos de calidad.

1. CONOCER A FONDO EL SECTOR DEL DEPORTE Y LA RECREACIÓN

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Aunque para algunos pudiera parecer ilógico, extraño o incluso irrelevante, lo cierto es que la mayoría de los dirigentes deportivos y de recreación conocen muy poco el medio en el que trabajan y se desenvuelven diariamente.

Tanto en los estudios mencionados como en la experiencia práctica, hemos podido constatar que las personas encargadas de dirigir las entidades y las actividades conocen muy poco o casi nada al respecto de las funciones de organismos de nivel superior de las cuales dependen, así  mismo existe un casi nulo conocimiento respecto de las normas y leyes que regulan y ordenan a las entidades del sector, con todas las inconveniencias e irregularidades que esto conlleva, llegando incluso a ejercer acciones ilegales e inconstitucionales . Por otro lado, podemos mencionar que tiene igual importancia la cantidad de oportunidades de desarrollo que se pierden por no conocer los beneficios que muchas organizaciones internacionales brindan a través de programas de ayuda y solidaridad.

Conocer la legislación vigente, conocer la estructura y programas de organismos nacionales e internacionales y crear redes y alianzas institucionales, te ayudará a identificar tus alcances, limitaciones, potenciales beneficios por cooperación y extender tu rango de acción a través del principio del apalancamiento.

2. GESTIONAR Y CUIDAR LA MARCA

3Este es un tema ámpliamente desarrollado y tratado en mercadeo; sin embargo, para ponerlo en términos sencillos, la Organización Mundial de Propiedad Intelectual, avala el concepto de “Marca” como la forma en que los productos o servicios de una persona física o jurídica se identifican y se distinguen con respecto a los de otras. Términos más modernos incluyen definiciones como la huella que un producto o servicio puede dejar en sus consumidores debido a los atributos o características de los mismos. No obstante, ya que el objetivo de este aparte no es entrar en detalle sobre la construcción o creación de una marca, lo que deseamos resaltar sobre este tema son los 3 aspectos que consideramos más relevantes para gestionar exitosamente la marca de una organización. 1.) Un diseño atractivo y bien elaborado; 2.) Estrategias publicitarias sencillas a través de POP y 3.) Construir una marca con la que potenciales socios puedan identificarse. Podrás encontrar mayor información sobre este tema en nuestro curso online de Gestión Deportiva.

3. CUIDA A TUS COLABORADORES

4Contrario a la filosofía de muchas empresas que consideran a sus clientes como su activo más valioso, nosotros en Gerencia Deportiva® consideramos que nuestro activo más valioso son nuestros colaboradores; creemos que así debe de ser, pues son nuestros colaboradores quienes gestionan todos nuestros servicios y a nuestros clientes, creemos que si la empresa cuida de sus colaboradores, ellos cuidarán de los clientes, para nosotros este es uno de nuestros principios más importantes y poderosos. Es por ello que constantemente estamos poniendo en práctica este principio y enseñamos a otros los 3 pilares más poderosos en la gestión del talento humano.

  • Desarrolla el Liderazgo. ¿Qué es lo que hace que una persona quiera seguir a un líder? La respuesta es “Capacidad”. Desarrollar tus capacidades al máximo es la única forma en la que lograrás no solo que tus colaboradores te sigan y te apoyen, sino que también lograrás que ellos desarrollen sus propias capacidades al máximo y las pongan al servicio de la organización.

La capacidad va más allá de las palabras. Es la habilidad del líder de decirlo, planearlo, y hacerlo de tal forma que otros sepan que tú sabes cómo, y sepan que te quieren seguir. – John C. Maxwell –

  • Capacitarse constantemente. “Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo”. La única forma de adquirir y mantener tus capacidades es el aprendizaje permanente.
  • Promoción y Reconocimiento. Cuando los seguidores y/o colaboradores son subestimados y no reciben reconocimiento, se desalientan y finalmente dejan de funcionar en todo su potencial. Cuando esto sucede, la organización completa sufre.

4. IMPLEMENTAR NUEVAS TECNOLOGÍAS

5Quizás hayas escuchado en varias versiones diferentes la siguiente frase “Si crees que innovar es demasiado costoso, deberías probar el costo de no hacerlo”. Igual que sucede con la gestión de la marca, solemos creer que innovar a través de implementar tecnologías es demasiado costoso, nuevamente otra mentira más para nuestro acervo. La realidad es que al día de hoy las tecnologías básicas de todo tipo son excesivamente económicas, facilitan el trabajo, agregan valor a la empresa y a los servicios y pone a cualquier organización en la delantera. Implementar un conjunto de herramientas tecnológicas sencillas como páginas web con dominios propios o personalizados, software de gestión deportiva para escuelas o gimnasios y sistemas contables entre otros, resultan bastante económicos gracias a los nuevos modelos en la nube (online) y modelos de licenciamiento anual (SAAS) con lo que puedes ahorrarte el costo de un software potente pagando una simple mensualidad por los servicios adquiridos; bajo estos modelos muchas entidades han logrado adquirir tecnología de punta por solo COP$100.000 pesos mensuales, alrededor de US$30 dolares mensuales, si se lo piensa bien, esto puede costearse con 1 mensualidad pagada por uno de sus usuarios (considerando que este es el costo promedio de una membresía).

5. APROVECHA EL PODER DEL VOLUNTARIADO

6Como lo hemos mencionado en ocasiones anteriores, una de las mejores formas de emprender un proyecto con pocos recursos es a través de la fuerza del voluntariado.

¿Sabías que el 70% de las personas que trabajan en los grandes eventos deportivos en el mundo son voluntarios? Para hacerse a una idea los Juegos Olímpicos de Rio 2016 contaron con la participación de 50.000 voluntarios, los Juegos Panamericanos de Lima 2019 contarán con 19.000 voluntarios. Guardando las proporciones, un evento local pequeño como un festival deportivo barrial o comunal puede llegar a reclutar hasta 50 voluntarios, más que suficientes para encargarse de las múltiples tareas de atender la logística del evento y atención a los participantes. Con el paso del tiempo hemos descubierto que en realidad a las personas les encanta ayudar, especialmente si se sienten identificadas con su propia organización o entidad. Reclutar voluntarios para desarrollar un evento deportivo o recreativo suele ser fácil, casi el 100% de los colaboradores son deportistas y cursillistas afiliados a la entidad, en un buen porcentaje de casos se suman sus familiares; ¿Pero cómo conseguir voluntarios incluso para tareas más complejas? Además de los mismos deportistas y padres afiliados a tu entidad, los centros educativos y estudiantes están buscando constantemente sitios de práctica en todas las áreas, desde marketing y contabilidad hasta fisioterapia y nutrición; esta es una práctica que hemos hecho recurrente en muchas de nuestras intervenciones, se trata de un esquema ganar-ganar o win to win como dicen por ahí, hemos optado por ofrecer nuestras organizaciones como sitios de práctica pre-profesional a estudiantes de últimos años de carrera universitaria a través de contratos de aprendizaje o simplemente convenios de práctica empresarial, en ambos casos el costo de contar con conocimientos profesionales es sumamente bajo, mucho menor en el segundo ejemplo.

6. ORDENAR LA CASA

7Uno de los desafíos más importantes que pueden llegar a enfrentar las organizaciones deportivas en la tarea de conseguir y mejorar sus ingresos financieros, es la intervención de los escenarios deportivos; no cabe duda de que esta es una de las tareas más costosas pero que más influyen a la hora de conseguir recursos económicos, por esto siempre recomendamos considerar las siguientes claves:

  • Invertir en los Escenarios. Escenarios limpios y en buen estado aumentan tus ingresos porque los usuarios y los patrocinadores siempre prefieren empresas con buenas instalaciones (limpias, en buen estado y con servicios públicos de buena calidad y accesibles), por ello siempre vale la pena invertir en mantenimiento aunque el escenario no sea propio, las inversiones que se realizan en mantenimiento preventivo y correctivo siempre se ven compensadas con creces con el aumento de usuarios satisfechos y socios que considerarán invertir en la entidad.
  • Realizar una colecta. “Hacer una vaca” es un término muy Latino para referirse a hacer una colecta, recolección o recaudación cuando los fondos no son suficientes para lograr un objetivo, muchas personas hacen pequeños aportes hasta conseguir la meta, bajo este modelo hemos logrado ejecutar tareas y proyectos que de otra forma serían casi imposibles para muchas organizaciones, considera el siguiente ejemplo. ¿Cuántos usuarios tienes? Una entidad pequeña puede llegar a tener en promedio 100 afiliados, un coliseo mediano puede pintarse con menos de 100 litros de pintura. ¿Crees que tus afiliados los regalarían?
  • Promover el trabajo Colaborativo. Esta es solo otra forma elegante de referirnos al trabajo de los voluntarios. Existen muchas tareas de mantenimiento cuya responsabilidad recae absolutamente en las entidades deportivas que administran los escenarios, en la mayoría de los casos estas tareas no son realizadas por su alto costo, por ejemplo, acciones como limpiar las paredes de 3 piscinas, desinfectar más de 10 baños y baterías sanitarias, resanar o remendar 1.000 M2 de graderías, pintar 500 M2 de paredes, etc. En muchos casos hemos logrado acometer con éxito estos pequeños proyectos solicitando el apoyo de los usuarios y deportistas afiliados. ¿Sabias por ejemplo que en Japón las escuelas son aseadas todos los días por los mismos estudiantes? No es trabajo infantil forzado, esta es una forma de mantener la disciplina y las instalaciones en buenas condiciones, especialmente si en verdad no cuentas con recursos para contratar estos servicios.

7. ESPONSORIZACIÓN, PATROCINIOS Y MECENAZGOS

8Sea cualquiera el término que se utilice en esencia estamos refiriéndonos básicamente a lo mismo, los tan anhelados aportes que se esperan recibir de la empresa privada y que pueden estar representados tanto en dinero en efectivo como en dotaciones e implementos. Sin importar el término este es un gran sueño para la mayoría de las organizaciones deportivas; sin embargo pocas lo logran, a nuestro parecer, porque no han llegado a comprender de qué se trata esta actividad y mucho menos cómo lograr hacerse a ello. Tenemos que confesar que desafortunadamente esta es una de las áreas de consultoría en la que no tenemos buenos porcentajes de éxito, podemos decir también muy a nuestro favor, que el motivo principal es que en la mayoría de los casos las organizaciones no están dispuestas a realizar los cambios y ajustes que se requieren para lograr acceder a patrocinios o mecenazgos, según ellos por considerarlos costosos; cabe anotar en este momento que muchos de dichos ajustes hacen parte de las claves que hemos compartido en este artículo, y que como ya hemos aclarado pueden lograrse a muy bajo costo o en el mejor de los casos totalmente gratis. En nuestra experiencia en negociaciones con potenciales patrocinadores o esponsors para organizaciones, hemos recibido múltiples y valiosas enseñanzas por parte de los empresarios; hemos decidido compartir los tres factores que a nuestro juicio son las mayores causas de éxito y al mismo tiempo de fracaso cuando no se tienen en cuenta.

  • Pensar como patrocinador. Hace mucho tiempo que los patrocinios dejaron de ser un asunto caritativo y de donaciones; ahora es todo sobre el negocio de la publicidad. Por si no lo has notado, en la industria deportiva y de entretenimiento en cualquier disciplina deportiva, las marcas corporativas y de productos de consumo masivo son casi tan protagonistas como los mismos deportistas, basta ver cualquier evento deportivo incluso de menor nivel para notar la presencia de diversas marcas en la indumentaria de los jugadores, impresas en vallas, en backings, en tiquetes de entrada, en recordatorios, en páginas web, entre muchos otros medios. Olvídate de pedir donaciones, las empresas no regalan nada, todos los patrocinios se dan a cambio de publicidad o exposición de marca. Así que piensa bien, ¿si fueras un patrocinador con quién te asociarías?
  • Dar valor a la marca. Basados en lo anterior, queremos resaltar que las empresas que valoran su marca solo se asocian con otras marcas con las que se sienten identificadas y con las que saben que obtendrán el beneficio de la publicidad o exposición de marca; en ese sentido, es natural que los potenciales patrocinadores busquen invertir en organizaciones deportivas o equipos con las siguientes características: A. Con presencia en medios de comunicación (que también puedes conseguir gratis, no nos alcanza el espacio para explicar cómo pero pueden leerlo en nuestro curso online); B. Con una marca solida y atractiva con la que el patrocinador se identifique (por ello es tan importante trabajar en la gestión de la marca) y C. Con un público o usuarios a los que les interese altamente los productos o servicios del patrocinador. Así que uno de nuestros mejores concejos es buscar patrocinios en empresas que tengan productos que tus usuarios y deportistas usarían.
  • Cultivar a los fanáticos. Como resaltamos un poco más arriba, los patrocinadores valoran sobre todo la fanaticada, para el patrocinador llegar con sus productos y su publicidad a muchas más personas será la meta diaria, así que aunque la organización deportiva o el equipo no sean muy famosos deben “enamorar” sus propios seguidores ¿Qué tal tu propio club de fans?. Aprovecha el poder de las redes sociales, mejora las relaciones con el público, pero sobre todo GANA, si, gana mucho, gana todas las competencias posibles, cuanto más aparezcas en los medios mejor, así que tus deportistas tienen mucho que aportar y deben prepararse para ganar si en verdad desean patrocinadores significativos.

8. TENER MENTALIDAD EMPRESARIAL

9Un tema sobre el que hemos escrito bastante, pero que no entraremos a detallar aquí, es el denominador común que tienen la mayoría de las organizaciones deportivas medianas y pequeñas: no se conciben como verdaderas empresas deportivas, empresas en el sentido de visión gerencial, en el sentido de entender que aunque son organizaciones sociales, para funcionar requieren de recursos financieros que solo pueden adquirirse e incrementarse a través del diseño y venta de servicios de calidad, a través de sistemas de gestión financiera, contable y operativa que ayuden a controlar los gastos y maximizar los ingresos, en otras palabras, deben ser gestionadas como un negocio rentable. Teniendo esto presente, nuestra asesoría se enfoca en tres aspectos puntuales para implantar el chip de la Gerencia Estratégica en la entidad.

  • Diseñar un Plan Estratégico. Por supuesto para nosotros este es el primer paso, pues creemos que lograr los anhelos de la organización y dar justo en el blanco no es cuestión de suerte (nunca lo es). Un buen Plan Estratégico lleva a la entidad justo por el camino del éxito, ayuda a identificar y lograr objetivos contundentes; dado que se trata de un proceso estructurado y bien diseñado, los planes estratégicos permiten enfocarse en las áreas de la organización que son verdaderamente importantes para alcanzar las metas propuestas por la misma. Adicionalmente un Plan Estratégico bien elaborado es prácticamente un manual que indica paso a paso cada tarea y cada actividad que se debe realizar para alcanzar el éxito y no morir en el intento.
  • Darlo todo. Esta es nuestra forma de decir que no nos gustan las cosas a medias, creemos que solo los servicios y productos de alta calidad tienen aseguradas las mejores ventas, por esto siempre aconsejamos a las entidades tener el mayor de todos los compromisos posibles con el proceso de organizar la entidad; así como exigimos a nuestros atletas dejarlo todo en la cancha, es necesario que los directivos y colaboradores de la organización den su máximo esfuerzo para lograr la excelencia en todas las áreas de la entidad. Tener éxito en cualquier negocio,
    más que la competencia, solo depende de una cosa, “dar y explotar el máximo potencial de la organización y sus colaboradores”; escatimar en gastos solo permite lograr cosas pequeñas
  • Desarrollar y mantener una Visión. Mucho se ha escrito sobre el poder de tener una visión, que por supuesto no es lo mismo que un tener un sueño, aunque en este tema tampoco ahondaremos hoy, solo diremos que lo más importante que un ser humano o una organización puede llegar a tener en su existencia es “Una Visión”, es decir, tener la claridad de saber hasta donde quiere llegar. Al respecto, un reconocido autor llamado Jhon Maxwell plantea lo siguiente: “Las personas primero aceptan al líder, luego su visión”. Esto quiere decir que las personas solo creerán en ti solo si tu crees en tu causa y estás comprometido con esta, así que las personas solo te seguirán hasta donde vaya tu visión, si no tienes una visión o si no estás comprometido con esta, no sabrás a donde vas, en ese momento las personas también se irán.

9. CONSEJO FINAL

Crea tus propias oportunidades.

Da el siguiente paso. Como ya lo mencionamos antes, contrario a la creencia popular, las grandes oportunidades no dependen de la pura suerte. Ya sea que tengas tu propio negocio, que trabajes por tu cuenta o que trabajes para alguna organización, que logres lo que deseas depende de que te prepares para ello, ya sea que se trate de nuevos proyectos, grandes ideas de negocios o de las personas adecuadas, debes prepararte para atraerlos al lugar correcto, en el momento correcto, incluso para saber qué hacer cuando estas oportunidades se presenten. Así que el mejor consejo que podremos darte hoy es “Capacítate y desarrolla habilidades de Gestión”


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EL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS COLOMBIANAS

EL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS COLOMBIANAS

En el contexto Colombiano, encontramos trabajos como “El Estado de desarrollo de las organizaciones deportivas en Colombia”[1] elaborado por el Grupo de Macroeconomía Aplicada de la Facultad de Ciencias Económicas y el Grupo de Investigación en Ciencias Aplicadas a la Actividad Física y el Deporte —Gricafde— del Instituto Universitario de Educación Física de la Universidad de Antioquia “UDEA”. Este último recoge estadísticamente la composición actual del deporte en el país, expone los antecedentes de la organización del sistema deportivo y de recreación, al tiempo que describe la dinámica administrativa y operativa del sistema completo, caracterizando el esquema de organización y financiamiento de organizaciones tales como clubes deportivos, ligas deportivas departamentales, entes deportivos territoriales y nacionales.

Incluyendo este, además del documento “Caracterización Ocupacional del Deporte, Recreación y Educación Física” elaborado por la Mesa Sectorial del Deporte, Recreación y Educación Física del país, entre otros varios más, contamos ya con varios trabajos desarrollados en el contexto local, lo que permite una prospección mucho más amplia de la dinámica en las organizaciones del deporte y la recreación en el país.[2]

El estudio que da cuenta de la composición y estructura administrativa de las organizaciones deportivas del país, muestra un amplio y preocupante panorama en relación a la capacidad de direccionamiento y gestión de dichas entidades, lo cual se puede evidenciar en las siguientes características encontradas y que son comunes a la mayoría de las organizaciones que integran el Sistema Nacional del Deporte en Colombia.

El desarrollo de los organismos responsables de dinamizar el sector del deporte, la recreación, la educación física y la actividad física, ha sido poco significativo, en algunos caso nulo, a pesar de existir una normatividad que regula su funcionamiento y orienta la implementación de los programas del área, demostrado esto, en la baja medición del impacto y cobertura de los programas de calidad relacionados con este sector.

Se evidencia una notable desarticulación del Sistema en lo social, en lo económico y en lo deportivo como consecuencia de las ambigüedades y contrariedades en los procesos de financiamiento, sumado a esto lo que los autores llaman “el distanciamiento entre las organizaciones”, refiriéndose a la muy poca articulación y coordinación entre todos los actores responsables de coordinar los procesos de desarrollo deportivo y recreativo en el país.

Quizás uno de los aspectos más relevantes que son corroborados por este estudio, es el hecho de que la Constitución Política de 1991, juntamente con la ley 181 de 1995, a lo que podríamos sumarle las demás normas derivadas de la implementación de las anteriores, dejan un gran vacío jurídico, bastante ambiguo y casi irreconciliable, que no permite consolidar directrices únicas en los modelos de dirección y gestión deportiva y recreativa, así mismo, la unificación de criterios en los procesos técnico metodológicos entre las diferentes organizaciones del sistema pareciera una utopía. Desde el punto de vista administrativo, esto ha dado espacio a la libre interpretación en la implementación de la deficiente política pública en deporte y recreación.

Todo lo anterior refleja la falta de una política pública clara para el sector, lo cual incluso, ha permitido que las organizaciones se estructuren casi sin ningún direccionamiento lógico, lo que es más preocupante, que no existan criterios de calidad en la integración y conformación de su propia estructura orgánica y directiva; esto ha quedado evidenciado también en la caracterización ocupacional elaborada por la mesa sectorial, la cual muestra al igual que el estudio realizado en la UDEA, que la dirección de las organizaciones del deporte y la recreación en Colombia, ha venido siendo asumida en la mayor parte de los casos por personas con una muy pobre formación profesional, en su defecto por profesionales que nada o poco tienen que ver con el sector, con poca experiencia y conocimiento en los procesos de desarrollo deportivo, aún más importante, con muy poco o ningún conocimiento o capacitación en temas y habilidades relacionados con dirección de empresas, administración, mercadeo, ingenierías u otros campos del conocimiento que permitan una mayor capacidad de decisiones acertadas en materia de direccionamiento estratégico, sin que sea esto garantía alguna de éxito en la gestión de las organizaciones del deporte y la recreación, pues también queda evidenciado que uno de los factores que cobra mayor relevancia en la capacidad de gestión, lo constituye la experiencia y conocimiento del medio, entendido esto último como la cantidad de años ganados en experiencia de gestión efectiva para la organización.

Como hallazgos de los estudios realizados en 2010, los cuales a pesar de estar restringidos en regiones específicas del país, muestran una clara tendencia en el comportamiento de las organizaciones deportivas y de recreación del país, podemos referir en términos generales los siguientes.[3]

● Sólo el 49% de los dirigentes de organizaciones deportivas poseen estudios superiores.

● Sólo el 59% de estos dirigentes posee experiencia superior a 5 años.

● No existe un esquema o políticas de priorización deportiva a la hora de asignar recursos, lo cual es clave si lo que se requiere es optimizar dichos recursos en función de los resultados posibles

● Solo el 22% de los recursos manejados por las organizaciones pequeñas como los clubes y ligas deportivas, son destinados al deporte competitivo, esto evidencia un notable porcentaje dedicado específicamente a desarrollar su función social, no obstante, no queda claro que porcentaje es destinado a gastos de funcionamiento.

● El 83% de los recursos obtenidos provienen de aportes realizados por los entes territoriales; a su vez, los entes territoriales obtienen el 80% de sus recursos por vías de financiación estatal. Esto pone en evidencia que hoy no existe gestión para consecución de recursos del orden privado, revelando la falta de estrategias de financiamiento externo tales como programas de patrocinio y comercialización de servicios y eventos, recursos que solo ocupan el 8% de los ingresos de algunas organizaciones.

● Por último pero no menos relevante para este tema, se expone el orden de priorización de los recursos de las organizaciones con relación a sus necesidades particulares así.
– 28% para implementación deportiva
– 22% adecuación de infraestructura
– 19% para contratación de recurso humano
– 16% para la formación y capacitación del recurso humano
– 15% para adquisición de tecnologías

Los resultados anteriores dibujan un panorama casi contundente del comportamiento de las organizaciones del deporte y la recreación, en relación con su estructura orgánica, perfiles que la conforman, modelos de dirección, esquemas y estrategias de financiamiento, factores que reflejan la cultura organizacional de las organizaciones Colombianas y que dan cuenta de las razones y posibles causas del estado actual del deporte y la recreación en materia de dirección estratégica, lo que se traduce en la capacidad de gestión de los recursos y las capacidades de dichas organizaciones.

[1] MESA CALLEJA, Ramón; ARBOLEDA SIERRA, Rodrigo; GAVIRIA GARCÍA, Nelson y GUZMÁN FINOL, Karelys, Estado de desarrollo de las organizaciones deportivas en Colombia, Grupo de Macroeconomía Aplicada Facultad de Ciencias Económicas – Universidad de Antioquia, ISBN: 978-958-8709-20-8 Primera edición: diciembre de 2010
[2] ibid.,
[3] MESA CALLEJA, Ramón; ARBOLEDA SIERRA, Rodrigo; GAVIRIA GARCÍA, Nelson y GUZMÁN FINOL, Karelys, Estado de desarrollo de las organizaciones deportivas en Colombia, Grupo de Macroeconomía Aplicada Facultad de Ciencias Económicas – Universidad de Antioquia, ISBN: 978-958-8709-20-8 Primera edición: diciembre de 2010.p.44

LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE RECREACIÓN EN SURAMÉRICA

LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE RECREACIÓN EN SURAMÉRICA

Al referirnos a organizaciones deportivas que han logrado rebasar el umbral para convertirse en referentes mundiales en materia de direccionamiento estratégico, necesariamente hemos de revisar los ejemplos propuestos por el Dr. C. José Silvio Jiménez Amaro[1], por tratarse de organizaciones “empresas” que se han establecido a la vanguardia en el sector, sus modelos de dirección y esquemas de comercialización y financiamiento responden hoy a las altas exigencias del deporte contemporáneo, logrando el nivel de gestión necesaria para su autosostenimiento y supervivencia; pero más que eso, han logrado encontrar el equilibrio entre sus propios recursos y capacidades generando las ventajas competitivas necesarias para mantenerse en la cima, se trata de las empresas FIFA, COI, IAAF y ADIDAS, las cuales han logrado un posicionamiento muy superior en relación a sus estrategias de dirección como organizaciones del deporte, todas ellas tienen en común algunas características relacionadas con los modelos de la Dirección y Gestión de las organizaciones Deportivas; tales características comunes se refieren en parte al “desarrollo de un nuevo concepto para dirigir y una visión sobre el estado al que se quiere llevar a las organizaciones en el futuro” , lo que se ha descrito como “análisis estratégico”.[2]

Al analizar los factores que dan lugar al posicionamiento superior de organizaciones como las mencionadas anteriormente, se ratifica especialmente la importancia que tiene el cambio organizacional como factor fundamental en la búsqueda de dicho posicionamiento; es decir, “la búsqueda de nuevas formas organizativas que respondan a los retos del mercado y del sector en que se encuentra”.[3]

Según apuntes de Kets De Vries (1998)[4]; “a pesar de existir diferencias en los comportamientos organizacionales, las grandes organizaciones deportivas mundiales concilian características que las han llevado a posicionarse como referentes mundiales, y que a su vez están estrechamente relacionadas con el pensamiento estratégico y el comportamiento de organizaciones líderes; estas son.

● Difusión de mensajes con pasión y convicción;

● Deseo de aportar a la sociedad;

● Liberación de energía creativa en todos los niveles de sus organizaciones;

● Creencia firme de que el conocimiento estratégico no debe limitarse a los niveles superiores, sino que debe llegar hasta la base;

● Simplificación de las organizaciones;

● Diseño de organización muy simple;

● Establecimiento de equipos autogestionados;

● Promoción de la descentralización y autonomía operativa.

“Todo ello con indicadores esenciales de rendimientos que le permitan conocer lo que estaba ocurriendo en las diversas unidades estratégicas; amplio uso de sistemas sofisticados de información; creación de un ambiente para la innovación centrado en el cliente; alto valor a la velocidad y al cambio continuo, que requiere de una adecuada cultura de aprendizaje; y la puesta en común de valores compartidos y una comunicación efectiva.”[5]

Por otro lado, los distintos modelos, esquemas y “enfoques” de dirección evidenciados en la gestión de las organizaciones latinoamericanas, ponen de manifiesto, aunque se haya mencionado anteriormente, la total falta de enfoque, en el mejor de los casos, enfoques equivocados sobre el posicionamiento de las mismas.

Podemos afirmar que existe entonces una gran falencia de liderazgo en las organizaciones del deporte y la recreación; condición sinecuanum que debe estar implícita en el pensamiento estratégico, de manera que pueda entenderse precisamente la necesidad de dirigir desde concepciones estratégicas, entendiéndose esto como las acciones que permitan guiar el comportamiento de la organización deportiva en un periodo de tiempo dado y en función no solamente de la atención a las necesidades actuales del deporte y la recreación, sino en atención del cumplimiento de las metas propuestas en la tarea de conseguir el posicionamiento superior de que trata este aparte; posición que depende estrechamente de las capacidades y habilidades de dirección que deben desarrollar las organizaciones para predecir el futuro inmediato, siendo capaces de responder a las cambiantes y escabrosas condiciones del mundo del deporte moderno, toda vez que la adecuada utilización de los recursos de manera coordinada con la capacidades de la organización, podrán garantizar el cumplimiento a tiempo de las metas propuestas, para lo cual es necesario una concepción totalmente diferente de las organizaciones y su forma de administración, así como una concepción diferente de las tareas a abordar por la dirigencia deportiva; la gestión de las organizaciones del deporte y la recreación, sólo será exitosa en la medida que vaya logrando resultados superiores en su medio, los cuales se distinguen en función tanto de su nivel de desarrollo deportivo, el cual se encuentra marcado por factores tales como, para el caso de las organizaciones del deporte, la implementación de recursos tecnológicos y científicos, la capacitación del talento humano, los resultados deportivos superiores y la promoción escalonada de las disciplinas en el contexto mundial y olímpico; así mismo, en función del nivel de financiamiento y de la comercialización de sus servicios y productos; las organizaciones deportivas y de recreación deberán mostrar un amplio margen en las estrategias de financiamiento y cantidad de usuarios con respecto de otras organizaciones.

Dadas las condiciones particulares y problemáticas presentadas en Suramérica en comparación con países europeos y asiáticos, en términos de la economía y política locales, representadas básicamente en un bajo ingreso per cápita, un alto nivel de necesidades básicas insatisfechas, difícil y costoso acceso a recursos tecnológicos y una ausencia marcada de talento humano especializado, se dificulta llevar una adecuada dirección y gestión de las organizaciones deportivas en el continente.

“Los hechos demuestran que tanto beneficios como oportunidades están muy lejos de estar repartidos equitativamente y aunque lo nieguen los mejores pregoneros del discurso neoliberal, desdichadamente vivimos en un mundo donde se manifiesta una “bipolaridad”, no sólo asociada al poderío militar,sino a la concentración de la riqueza y los resortes del poder político y los recursos de todo tipo en un “Polo Norte”, mientras al “Polo Sur”, le corresponde una ínfima parte de esa distribución. De acuerdo con los datos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el quinto de la población mundial que vive en los países de más altos ingresos de los integrantes de la Organización de Cooperación y desarrollo (OCDE), tiene el 80% del Producto Interno Bruto (PIB) mundial, el 82% de los mercados de exportación, el 68% de la inversión extranjera directa, el 91% de los usuarios de Internet y controla el 71% del comercio mundial. En el ámbito cultural también se manifiestan estos fenómenos.”[6]

Frente a esto último, Jimenez Amaro plantea el siguiente interrogante a manera de problema de investigación:

¿Cómo diseñar una estrategia para la dirección y gestión en las Organizaciones Deportivas de los países del SUR – SUR, principalmente; que nos sitúe en posición competitiva con el resto del Mundo?

Tomando en consideración las premisas analizadas antes, bien cabe retomar también las preguntas científicas planteadas por Jiménez en su investigación.

  1. ¿Cómo se comporta la dirección y gestión en las Organizaciones deportivas en los países del SUR – SUR ?
  2. ¿Cuál es la relación existente entre la Dirección Estratégica y la Gestión, en las Organizaciones Deportivas en los países tercermundistas, que nos caracteriza?

En respuesta a este y otros muchos interrogantes que podrían surgir a partir de la problemática planteada, se hace necesario determinar una Dirección Estratégica, que con una efectiva integración de la gestión entre los recursos y las capacidades de las organizaciones deportivas y de recreación, constituyen un marco de referencia que facilite el desarrollo correcto y eficiente de las actividades deportivas y de recreación.

Quizás las tareas más relevantes a desarrollar en la búsqueda de una solución concreta en este tema, son las referidas por Jiménez en su investigación, las cuales son:

  1. Identificación de los aspectos más relevantes desde el punto de vista de la Dirección estratégica y las gestiones de las Organizaciones Deportivas
  2. Análisis del comportamiento de los recursos materiales, humanos, financieros y de instalaciones, con que cuentan las instituciones deportivas en los países Suramericanos
  3. Determinación de los estilos y métodos más apropiados y al alcance de una dirección estratégica y gestiones en las organizaciones deportivas Suramericanas.
  4. Caracterización de las distintas regiones, que abarcan a todo el universo de los países del SUR –SUR.
  5. Diseño de la propuesta del “Diseño de Dirección Estratégica y Gestión de las Organizaciones Deportivas de los países Suramericanos”.

[1] JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países del Sur-Sur.portal.inder.cu/index.php/recursos-informacionales/arts-cient-tec/181-la-direccion-y-gestion-en-las-organizaciones-deportivas-de-los-paises-del-sur-sur [2] ibid., [3] ibid., [4] DE VRIES, Kets. “Vicissitudes of Leadership” In Navigating Change: How CEOs, Top Teams, and Boards Steer Transformation, Donald C. Hambrick, David A. Nadler & Michael L. Tushman (eds.), Boston: Harvard Business School Press, citado por, JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países del Sur- Sur [5] JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países del Sur-Sur.portal.inder.cu/index.php/recursos-informacionales/arts-cient-tec/181-la-direccion-y-gestion-en-las-organizaciones-deportivas-de-los-paises-del-sur-sur [6] JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países del Sur-Sur.portal.inder.cu/index.php/recursos-informacionales/arts-cient-tec/181-la-direccion-y-gestion-en-las-organizaciones-deportivas-de-los-paises-del-sur-sur.p.7

GESTIÓN DE LOS RECURSOS EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE RECREACIÓN

GESTIÓN DE LOS RECURSOS EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE RECREACIÓN

“Ante un problema, no hay que atacar o centrarse en las consecuencias, sino en sus causas para encontrar las respuestas a las preguntas más importantes, a nuestro modo de ver, los porqué.
….nos hemos dormido sobre los laureles. Seamos honestos y reconozcámoslo todos. No importa lo que digan nuestros enemigos. Seamos serios. Revisemos cada disciplina, cada recurso humano y material que dedicamos al deporte. Debemos ser profundos en los análisis, aplicar nuevas ideas, conceptos y conocimientos. Distinguir entre lo que se hace por la salud de los ciudadanos y lo que se hace por la necesidad de competir y divulgar este instrumento de bienestar y de salud. Podemos no competir fuera del país y el mundo no se acabaría por eso. Pienso que lo mejor es competir dentro y fuera, enfrentarnos a todas las dificultades y hacer un uso mejor de todos los recursos humanos y materiales disponibles”.[1]

El texto citado forma parte de los artículos de Fidel Castro Ruz publicados en exclusiva en Cubadebate sobre diversos temas de actualidad, refiriéndose esta vez a la participación deportiva de Cuba en los Juegos Olímpicos de Beijing 2008 y frente a lo cual, hace un importante análisis sobre dicha participación en materia de las capacidades de ese pequeño país comparadas con las de grandes potencias deportivas mundiales, destacando los importantes resultados obtenidos por sus atletas pese a sus escasas posibilidades de preparación, sumado a ello, las injusticias y desavenencias soportadas por estos en el marco de malos arbitrajes y desfavorables condiciones de poder, contra las cuales sin embargo, los deportistas cubanos compitieron con coraje y dignidad, lo que constituye la razón del título de su reflexión, “para el HONOR medalla de oro”, aludiendo al hecho de que muy a pesar de las condiciones adversas, los deportistas han dejado su propio honor y el de su país en alto.

Esta reflexión constituye un excelente marco de partida de este trabajo, por cuanto dibuja claramente el decreciente panorama actual del deporte en países en vía de desarrollo, evidenciando las causas de su notable descenso deportivo, en la mala e inadecuada administración y uso de los recursos y capacidades con que se cuenta para enfrentar las diversas tareas del desarrollo deportivo de cualquier país.

“Seamos serios. Revisemos cada disciplina, cada recurso humano y material que dedicamos al deporte. Debemos ser profundos en los análisis, aplicar nuevas ideas, conceptos y conocimientos. ………
….. Enfrentarnos a todas las dificultades y hacer un uso mejor de todos los recursos humanos y materiales disponibles.” [2]

No existen mejores palabras para tipificar el ideario de la gerencia deportiva de calidad, pues son estas premisas en las que debería estar y deberá seguir estando sustentada la correcta y adecuada gestión en las organizaciones deportivas.

Tal y como lo considera GARZÓN, “las organizaciones son un conjunto de recursos y capacidades que configuran ventajas competitivas”[3]; dependerá de la gestión y administración de dichos recursos, colocar a la organización en una posición ventajosa frente al panorama que esta deba enfrentar, es lo que algunos autores denominan como “dirección estratégica”, es este direccionamiento estratégico lo que permitirá consolidar una visión de futuro y comprender el mundo presente con respecto al futuro deseable[4]; es decir, comprender las actuales necesidades y características tanto del medio como de la organización misma, en aras de alcanzar los requerimientos que dicha organización debe consolidar para lograr las metas y visión propuestas a futuro.

[1] SÁNCHEZ SERRA, Oscar. Por las venas de nuestro deporte (I) Premisas indispensables.
[1]En: GRAMMA. La Habana, viernes 23 de agosto de 2013. Año 17 / Número 235.
[2] CASTRO RUZ, Fidel. ¡Para el honor, Medalla de Oro!
[2]En: CUBADEBATE. Cuba Jueves, 5 de septiembre de 2013, © 2009, UCI, Ciudad de La Habana
[3] GARZÓN CASTRILLÓN, Manuel. UNA VÍA DE COLABORACIÓN ENTRE LA ECONOMÍA Y LA ADMINSITRACIÓN: LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES, Avance del marco teórico del proyecto de investigación denominado “O papel dos incentivos para a aprendizagem organizacional, um estudo comparativo entre os casos brasileiro, Colombiano e da República Dominicana”, desarrollado como becario de Pósduotorado em Universidade de São Paulo, FEA. p.1
[4] ibid p. 1

ENTRENAMIENTO PARA EL ALTO RENDIMIENTO

ENTRENAMIENTO PARA EL ALTO RENDIMIENTO

Este artículo NO pretende convertirse en ningún tipo de guía o curso para la formación de líderes, por el contrario se trata solamente de la recopilación de algunas experiencias propias que podrían servir de ayuda o modelo para el desarrollo de habilidades de liderazgo, ya que cualquiera de nosotros puede convertirse en un líder exitoso, con una alta cuota de trabajo y compromiso claro está. Desarrollar las habilidades necesarias para dirigir a otros en el cumplimiento de sus metas es algo relativamente fácil si se lo propone y se compromete primeramente en el entrenamiento de sus propias capacidades. Quizás usted ya sea un líder exitoso o desempeñe algunas tareas de liderazgo en su trabajo o en algún área en la que haga las veces de voluntario, incluso es posible que lo haga sin siquiera darse cuenta, pero si es así tiene usted una gran ventaja sobre el resto de las personas a su alrededor, ya que la experiencia de dirigir grupos de personas puede facilitarle la tarea de convertirse en un gran profesional en el campo del liderazgo y la motivación ajena. A continuación algunos ejemplos de líderes y potenciales líderes según su área de desempeño:

  1. Entrenadores deportivos
  2. Deportistas
  3. Docentes
  4. Gerentes
  5. Networkers
  6. Algunos profesionales de la salud

Todas estas personas tienen la ventaja de poseer una formación en la disciplina y el compromiso necesarios para desarrollar efectivamente el liderazgo sobre otras personas. En este orden de ideas, iré publicando semanalmente varios artículos, vídeos y otros documentos que serán de gran ayuda en el entrenamiento de nuestras habilidades como líderes; incluiremos material de importantes y reconocidos expositores internacionales, los cuales se nos ha permitido expresamente compartir en la red. Espero que este material sea de gran utilidad para todos y crezcamos juntos hacia elLiderazgo de Éxito.

Tras doce años de experiencia como Entrenador de Alto Rendimiento he tenido la oportunidad de colaborar con la formación y capacitación de numerosos grupos de alto nivel en diferentes ámbitos, equipos deportivos, grupos de rescate, líderes juveniles, líderes comunitarios, docentes, entre otros, esta experiencia me ha permitido desempeñarme hoy como Asesor Profesional para varias organizaciones y recabar un gran cúmulo de información y material altamente valioso que hoy deseo utilizar en la orientación y capacitación de líderes, facilitadores y capacitadores, al igual que en la orientación de proyectos organizacionales exitosos. Pero, ¿Qué podrían tener en común elEntrenamiento Deportivo de Altos Logros con el Entrenamiento para el Liderazgo Exitoso?. Durante doce años consecutivos he dirigido equipos de trabajo diversos logrando llegar con ellos al máximo desempeño de cada agrupación, las herramientas y estrategias que hemos utilizado para lograr ese nivel de crecimiento y desempeño básicamente han sido las mismas, y su correcto uso nos ha permitido explotar el máximo potencial de cada persona hasta alcanzar las metas deseadas ya sean estos deportistas, líderes juveniles, docentes u otro tipo de profesionales.

El entrenamiento de las capacidades y habilidades personales para lograr metas de alto nivel se efectúa de la misma forma en cada grupo o población diferente ya que no se trata de un entrenamiento meramente técnico o de habilidades técnicas y profesionales, sino que ” es decir, todo aquello que está relacionado con la postura emocional y psicológica que asumimos frente a los retos, las pruebas, las metas y propósitos que han sido trazados ya sea por nosotros mismos o por terceros.
En el entrenamiento de las capacidades de liderazgo predominan una serie de importantes tareas que menciono a continuación:

  • Formación y desarrollo del carácter del líder
  • Formación de habilidades en el manejo de grupos
  • Habilidades de correcta comunicación y expresión
  • Planificación de tareas y propósitos
  • Resolución de conflictos, entre otros.

Siendo la primera tal vez la más importante, ya que del correcto desarrollo del carácter del líder se deriva y se facilita la formación y adquisición de otras habilidades y herramientas necesarias para dirigir grupos u organizaciones.